戰(zhàn)略管理的前世今
1、 戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程
安索夫作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，在安索夫1965年撰寫的《公司戰(zhàn)略》一書中他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。因此，管理學界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略管理的鼻祖。邁克爾·波特作為二十世紀八十年代的戰(zhàn)略管理大師對中國早期從事戰(zhàn)略研究的人員影響很大，邁克爾·波特的三部經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。邁克爾·波特提出了五力模型、三種競爭策略等非常經(jīng)典實用的戰(zhàn)略工具模型，至今仍為戰(zhàn)略規(guī)劃工作者廣為采用。邁克爾·波特的三本著作可以作為很多戰(zhàn)略規(guī)劃人員的啟蒙教材。
2、戰(zhàn)略管理涵蓋哪些內(nèi)容，如何形成閉環(huán)
戰(zhàn)略管理應涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制。做任何事情要想形成閉環(huán)都必須包括PDCA的過程，即計劃、實施、反饋、改進。有些人認為戰(zhàn)略無用，就是因為制定了戰(zhàn)略但不實施，或?qū)嵤┝藳]有評價和控制，不知道戰(zhàn)略實施效果，沒有進行戰(zhàn)略糾偏。就好比我們學生時代，不能只學習不考試，也不能考試之后不批卷不講卷，那樣我們永遠無法發(fā)現(xiàn)不足，擬補短板。
3、 什么是戰(zhàn)略規(guī)劃
根據(jù)我二十多年的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃實踐工作，我認為可以從資源論、競爭論、業(yè)務論三個方面對戰(zhàn)略規(guī)劃進行定義。從資源論來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)的資源如何配置和協(xié)同，發(fā)揮資源協(xié)同效應和資源的最大價值。從競爭論來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)如何打造核心競爭力，讓企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配。從業(yè)務論來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)如何在使命、愿景的指引下確定公司的總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實施路徑是什么，企業(yè)應該做什么、如何做、何時做。
4、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題
根據(jù)我為企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的16年多咨詢經(jīng)歷來看，很多企業(yè)存在以下戰(zhàn)略管理的問題。
1.流浪漢現(xiàn)象：做企業(yè)忙碌、茫然、盲目，整日渾渾噩噩。
2.追星族現(xiàn)象：不斷追逐熱點行業(yè)，今年房地產(chǎn)、明年金融、后年人工智能。
3.計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象：年度工作計劃代替戰(zhàn)略規(guī)劃。
4.戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象：戰(zhàn)略規(guī)劃是取勢、明道、優(yōu)術(shù)，用術(shù)代替道，必然降低了戰(zhàn)略的高度。
5.個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象：很多企業(yè)還是皇帝制，領(lǐng)導一言堂，產(chǎn)生了個人意志代替公司戰(zhàn)略決策問題。
6.不變應萬變現(xiàn)象：做事鴕鳥精神，面對危機無動于衷，歸根結(jié)底是惰性導致。
7.航母情結(jié)現(xiàn)象：盲目做大、無序多元化，在打造航母的過程中耗盡了企業(yè)的資源，導致現(xiàn)金流耗盡，拖垮了企業(yè)。
8.舊瓶裝新酒現(xiàn)象：無視外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的變化，只是修改了戰(zhàn)略目標，一個新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃就出爐了。
9.趕鴨子上架現(xiàn)象：忽視了做企業(yè)是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍的過程。為了做項目而倉促上馬項目，沒有合格的人員儲備，造成趕鴨子上架的情況。
10.見異思遷現(xiàn)象：這山望得那上高，沒有定力、浮躁。
11.事后諸葛亮現(xiàn)象：事先不周密思考，謹慎行事，事后才進行反思。
12.見樹不見林現(xiàn)象：考慮問題片面、偏激，非此即彼、非黑即白。
5、 戰(zhàn)略誤區(qū)——“十偽論”
企業(yè)的戰(zhàn)略制定、實施過程中，不可避免的會面臨這樣那樣的反對聲音，這些論點的主要表現(xiàn)和對企業(yè)的危害如下表所示，我們應當避免落入這些陷阱。
十四五規(guī)劃的程序
1、 十四五規(guī)劃的四個步驟
企業(yè)的十四五規(guī)劃發(fā)展宗旨要對“八個明確”，“14個堅持”和“12個強國”等支撐事項做出具體安排。具體來講十四五規(guī)劃可以分為四個步驟：第一步為十三五戰(zhàn)略執(zhí)行評估，第二步為國企改革轉(zhuǎn)型理論與內(nèi)外部分析及標桿借鑒，第三步為“十四五”的發(fā)展方向與目標的制定，第四步為“十四五”規(guī)劃的實施舉措。通過以上四個步驟回答清楚企業(yè)十四五期間在哪里、去哪里、怎么去的三個問題。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃的21步法
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的21步分析法。
通過宏觀環(huán)境分析、現(xiàn)有業(yè)務初步分析、企業(yè)內(nèi)部資源能力分析和新業(yè)務初步分析，并結(jié)合區(qū)域和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、利益相關(guān)者期望分析，完成對現(xiàn)有愿景、使命和戰(zhàn)略的審計，同時借鑒標桿企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，確認企業(yè)新的愿景、使命和關(guān)鍵戰(zhàn)略議題。
通過預測各項業(yè)務的市場潛力、評估競爭激烈程度，確定各項業(yè)務的吸引力。同時對各項業(yè)務所需的資源能力進行充分分析以后，對發(fā)展新業(yè)務所需資源和能力差距做出判斷，結(jié)合各業(yè)務吸引力分析的成果一起，明確企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務組合。
通過對目前和未來業(yè)務經(jīng)營模式借鑒和分析，制定、評價和選擇各業(yè)務競爭戰(zhàn)略，據(jù)此在確定業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)模式、設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務目標、進行差距分析與競爭力建立計劃，最后完成職能戰(zhàn)略的制定工作。
以下為戰(zhàn)略規(guī)劃21步法的詳細講解：
第1步，進行宏觀環(huán)境分析，明確企業(yè)的機遇和風險。
第2步，對現(xiàn)有業(yè)務初步分析，主要是對行業(yè)分析和市場分析。在行業(yè)分析過程中行業(yè)規(guī)模、行業(yè)增長性、行業(yè)產(chǎn)品或服務結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是四個必須分析的要素。
第3步，企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，明確人、財、物、技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢，同時明確相關(guān)能力優(yōu)勢。
第4步，對新業(yè)務單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調(diào)查和市場定位等分析，構(gòu)建新業(yè)務單元。并通過SWOT分析把企業(yè)內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境分析結(jié)合起來。
第5步，作為國民生產(chǎn)生活體系中某個行業(yè)中的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須充分考慮國家對于行業(yè)的規(guī)劃以及內(nèi)生發(fā)展和外延發(fā)展過程中的各種能力如何培養(yǎng)，思考企業(yè)如何不動增量、盤活存量、做大體量，實現(xiàn)收入規(guī)模的幾何基數(shù)倍增。
第6步，充分考慮委省政府、市委市政府、國資委等政府管理部門，股東、社會公眾、合作伙伴、員工等各層面利益相關(guān)者的期望。
第7步，通過以上幾個步驟，對企業(yè)現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進行審計。
第8步，對標桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，標桿的選取可以是管理標桿、運營標桿、財務標桿，既可以是同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)也可以跨行業(yè)選擇借鑒，提煉行業(yè)關(guān)鍵成功因素，提出標桿企業(yè)對企業(yè)的借鑒意義。
第9步，確定企業(yè)的愿景和使命，并擬定企業(yè)“十四五”規(guī)劃的框架。
第10步，預測各項業(yè)務的市場潛力，以及預判“十四五”發(fā)展變化可能對行業(yè)造成的影響。
第11步，評估各行業(yè)的競爭激烈程度，以及預判“十四五”競爭趨勢的變化。
第12步，通過GE矩陣，在確定各項業(yè)務的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)上，判斷各類業(yè)務所采用的業(yè)務戰(zhàn)略。
第13步，提煉并研判各類業(yè)務所需要的關(guān)鍵資源能力。
第14步，通過對行業(yè)競爭重要性與企業(yè)擁有程度兩個維度，對發(fā)展新業(yè)務所需的資源和能力差距進行分析。
第15步，明確企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務組合，對于當前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務、明星業(yè)務和今后的種子業(yè)務做出明確的劃分和定位。
第16步，業(yè)務經(jīng)營模式借鑒與分析，特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。
第17步，制定、評價和選擇各業(yè)務競爭戰(zhàn)略，明確業(yè)務競爭的區(qū)域范圍、競爭的具體策略和競爭的戰(zhàn)略步驟及各階段的戰(zhàn)略重點。
第18步，確定業(yè)務戰(zhàn)略實現(xiàn)模式，以實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖為重點，將實施的重點環(huán)節(jié)分解到時間點上，將業(yè)務戰(zhàn)略的實施具體化。
第19步，設(shè)立切實可行的戰(zhàn)略目標和財務目標，將戰(zhàn)略的表述詳細的量化。
第20步，總體目標確定后，明晰核心競爭力提升方案。根據(jù)核心競爭力的表現(xiàn)形式和依附載體，制定增強的措施。
第21步，制定戰(zhàn)略支撐體系框架，對集團管控與組織架構(gòu)、資產(chǎn)經(jīng)營與資本運營、財務管理、人力資源管理、企業(yè)文化、信息化管理、黨建工作等各個方面，提出后續(xù)提升強化思路。
3
戰(zhàn)略如何落地實施
戰(zhàn)略規(guī)劃之后的戰(zhàn)略實施至關(guān)重要，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略目標分解、核心流程設(shè)計、權(quán)責體系再造、績效模式優(yōu)化、激勵機制設(shè)計、企業(yè)教練制度來實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。
1.在戰(zhàn)略目標分解的過程中，我建議采用卡帕蘭的平衡計分卡方法，從財務、客戶體驗、內(nèi)部運營、學習與成長這四個維度將公司戰(zhàn)略目標分解為重點工作，通過價值樹和魚骨圖的方法將重點工作分解為關(guān)鍵因素，將關(guān)鍵因素按照學習與成長、內(nèi)部運營、客戶體驗、財務的層層遞進邏輯關(guān)系繪制成戰(zhàn)略地圖。
2.核心流程設(shè)計就是要建立以客戶需求導向，執(zhí)行任務為驅(qū)動，注重價值點控制，明確權(quán)責體系節(jié)點的流程體系。
3.權(quán)責體系再造就是要以流程為核心，目標為導向，強化崗位角色，優(yōu)化管控體系。管控體系的構(gòu)建要回答三個問題，一、集團總部與下屬公司的定位問題，二、管控模式的選擇問題，三、管控手段問題，即集團公司與下屬公司在人、財、物、產(chǎn)、供、銷方面的權(quán)責利劃分。
4.創(chuàng)新績效模式就是要關(guān)注執(zhí)行過程，注重指標體系均衡，強化多向溝通，對績效執(zhí)行效果進行調(diào)整控制。在企業(yè)戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上我們可以將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化成可以考核的指標，明確部門的使命與職責，將指標落實到部門，最終形成到崗位的考核表。在績效指標形成的過程中除了基于戰(zhàn)略目標分解的KPI指標，還應有基于部門和崗位職責的GS指標，以及基于流程控制的流程指標。
5.改革激勵機制就是要關(guān)注結(jié)果與成長，強調(diào)愿景激勵，激勵與績效銜接，注重短期激勵和長效激勵相結(jié)合，建立合理激勵措施。
6.建立教練體制就是要造就卓越戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與執(zhí)行者，卓越執(zhí)行者應具備的核心能力包括良好的執(zhí)行心態(tài)、對執(zhí)行的深刻理解、清晰的角色定位、執(zhí)行工具駕御能力、熟練的流程操作。
