0531-82380087
企業(yè)要進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)與調(diào)整，主要原因是企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理體系的要求不一樣。企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)主要是基于職位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即職位績(jī)效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過(guò)下面八個(gè)步驟進(jìn)行職位薪酬的設(shè)計(jì)。
薪酬體系是組織與人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。一個(gè)公司薪酬體系設(shè)計(jì)工作的正式啟動(dòng)，標(biāo)志著公司的人力資源管理建設(shè)邁出了重要一步。
職位體系梳理工作通過(guò)對(duì)部門(mén)/職位的分析與梳理，優(yōu)化職位設(shè)置，建立統(tǒng)一、規(guī)范的職責(zé)描述體系，使工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職責(zé)化，為薪酬體系的設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)的部門(mén)設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)一定是圍繞業(yè)務(wù)展開(kāi)的， 組織是業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的外在形式，是服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。因此，薪酬設(shè)計(jì)要對(duì)職位體系進(jìn)行梳理與優(yōu)化就需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，只有這樣，才能梳理出有適合業(yè)務(wù)發(fā)展的職位體系。
另外，為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況，企業(yè)需要建立員工績(jī)效考核體系，包括績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。公司通過(guò)考核員工在職位上的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比例。員工可能超出職位對(duì)業(yè)績(jī)的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果是確定職位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。
職位是公司組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞，公司依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設(shè)立部門(mén)機(jī)構(gòu)，意味著公司戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下分解，最后落實(shí)到各個(gè)職位上。在職位的環(huán)節(jié)，組織的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動(dòng)主體——人——實(shí)現(xiàn)了最終的結(jié)合。從這個(gè)意義上說(shuō)，職位的職能實(shí)現(xiàn)是組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。
首先，職位價(jià)值評(píng)估需要注意兩個(gè)前提：
1、職位價(jià)值評(píng)估的原則：
評(píng)價(jià)的是職位，而不是任職者本人;評(píng)估的是職位的狀態(tài)，即滿(mǎn)足職位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài);慮職位上通常的情景，而非特殊情況;
評(píng)估時(shí)，不要考慮現(xiàn)有的職位級(jí)別、工資級(jí)別、任職人的等級(jí)等;根據(jù)評(píng)估工具中的定義客觀(guān)判斷，避免對(duì)某些描述可能有的預(yù)先的偏見(jiàn);評(píng)估過(guò)程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性原則。
2、 職位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)：
評(píng)估者熟悉被評(píng)估職位所在部門(mén)的部門(mén)職責(zé)和職位設(shè)置;
評(píng)估者對(duì)所評(píng)估職位的職責(zé)權(quán)限和任職資格有全面、準(zhǔn)確的理解。
職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。國(guó)外企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累，形成了一些職位評(píng)估的方法，如分類(lèi)法、排序法和因素評(píng)分法等等，這些方法經(jīng)過(guò)完善而為管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)普遍采用。
目前應(yīng)用最為廣泛職位評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱(chēng)要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，它是以職位的工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，按對(duì)任職人員的素質(zhì)要求或工作復(fù)雜度細(xì)分為若干因素，然后將這些因素在每個(gè)職位上量化或等級(jí)化，最后綜合轉(zhuǎn)化為分值，從而根據(jù)分值確定職位價(jià)值。
職位評(píng)估方法的選擇沒(méi)有一個(gè)固定的模式，需要企業(yè)要根據(jù)自身的情況、評(píng)估目的適當(dāng)選擇和調(diào)整。以下是職位價(jià)值評(píng)估方法通?？紤]的三個(gè)因素：
一般說(shuō)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜的大型企業(yè)應(yīng)使用考慮因素全面的因素評(píng)分法，而規(guī)模較小的企業(yè)則應(yīng)考慮使用相對(duì)簡(jiǎn)單的評(píng)估方法。許多人力資源咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的評(píng)估體系都包含了公司規(guī)模等重要因素，把一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職位放在整個(gè)行業(yè)的職位體系中進(jìn)行定位，所以從外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮更具有價(jià)值。如一個(gè)年銷(xiāo)售額達(dá)1000億的公司和銷(xiāo)售額只有1000萬(wàn)的公司的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)是不可能具有同等價(jià)值的。
企業(yè)為制定合理的薪酬進(jìn)行職位評(píng)估，可能有不同的側(cè)重點(diǎn)，有時(shí)是側(cè)重于內(nèi)部公平性，有時(shí)側(cè)重于外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)必須將內(nèi)部職位與市場(chǎng)相應(yīng)的水平進(jìn)行比較，才能建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的職位薪酬。所以企業(yè)出于內(nèi)部公平性的目的進(jìn)行職位評(píng)估，就應(yīng)把體現(xiàn)公司規(guī)模差別等方面的因素予以剔除，而更側(cè)重于內(nèi)部比較的因素。
公司戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響各部門(mén)和職位在企業(yè)發(fā)展中的定位。在同一個(gè)行業(yè)中，企業(yè)在市場(chǎng)中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如處在領(lǐng)先者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)作能力。戰(zhàn)略的不同，組織內(nèi)的不同部門(mén)和職位對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同，因此職位評(píng)估的因素設(shè)計(jì)就必須體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出薪酬級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專(zhuān)家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。
薪酬調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某些職位在其他企業(yè)中的薪酬水平，即考察該職位的市場(chǎng)環(huán)境。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部市場(chǎng)的薪酬水平。
薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的方式有：權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的薪酬調(diào)查報(bào)告、委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬調(diào)查等。
在參考外部薪酬數(shù)據(jù)時(shí)，需要確定基準(zhǔn)崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這時(shí)，需要進(jìn)行職位匹配的工作。在進(jìn)行職位匹配時(shí)，先詳細(xì)閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責(zé);然后詳細(xì)審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職位相匹配。一般而言，如果被調(diào)查企業(yè)內(nèi)部職位與基準(zhǔn)崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，即可以認(rèn)為達(dá)成了較好的匹配。
薪酬等級(jí)是指一個(gè)公司中不同等次或級(jí)別的薪酬組成的架構(gòu)，通常與職級(jí)相聯(lián)系，并且通常直接決定了基本工資級(jí)別。薪酬等級(jí)是在職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，它將職位價(jià)值相近的職位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。薪酬等級(jí)是一個(gè)基本框架，是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。
對(duì)于決定合適的薪酬等級(jí)數(shù)量沒(méi)有什么特別標(biāo)準(zhǔn)的公式。在薪酬體系中，設(shè)計(jì)較多的薪酬等級(jí)要求每個(gè)等級(jí)很好的職位區(qū)分能力，這似乎不太可能，而較少的薪酬等級(jí)無(wú)法體現(xiàn)出職位中有關(guān)薪酬的顯著差異。薪酬等級(jí)數(shù)量的設(shè)計(jì)建設(shè)考慮三個(gè)因素：1、需要評(píng)價(jià)的職位數(shù)量;2、職位在組織中的等級(jí)分布;3、工作之間的匯報(bào)、負(fù)責(zé)關(guān)系。
總之，職位分布的等級(jí)越多，薪酬等級(jí)的數(shù)量越多。薪酬等級(jí)數(shù)量的確定將有助于提高內(nèi)部一致性，如果兩個(gè)職位工作十分相似，一旦兩者相對(duì)于組織被認(rèn)定具有不同的價(jià)值，即職位評(píng)價(jià)的得分有顯著的差異，則兩個(gè)職位應(yīng)該歸到兩個(gè)不同的薪酬等級(jí)中。
在設(shè)定等級(jí)數(shù)量時(shí)，我們必須考慮等級(jí)數(shù)量對(duì)范圍之間的重疊程度的影響，在同一組織中，相鄰的薪酬等級(jí)之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計(jì)成有交叉重疊的，也可以設(shè)計(jì)成無(wú)交叉重疊的，一般來(lái)講主要有以下三種方式：
A、無(wú)重疊，職位之間的等 B、適度重疊，重疊度經(jīng)驗(yàn)數(shù) C、大部分重疊，使用于職位級(jí)非常分明，職責(zé)界定清楚為28—38%，適用于大部分企業(yè) 等級(jí)較多、職級(jí)各層級(jí)之間 的工作有交叉的企業(yè)
注：重疊度的計(jì)算=(本等級(jí)最高值-上一等級(jí)最低值)/(上一等級(jí)最高值-最低值)=(C-D)/(A-B)×100%
大多數(shù)情況下，企業(yè)傾向于將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成有交叉重疊的，尤其是對(duì)于中層以下的職位。主要原因在于需要提高薪酬的激勵(lì)性，具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是避免因晉升機(jī)會(huì)不足而導(dǎo)致的未被晉升者的薪酬增長(zhǎng)局限;二是為被晉升者(績(jī)效優(yōu)秀者)提供了更大的薪酬增長(zhǎng)空間而對(duì)被晉升者提供了激勵(lì)。
薪酬結(jié)構(gòu)是指總薪酬中各種構(gòu)成的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)金額是否變動(dòng)可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大類(lèi)。一般來(lái)講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。
薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：
1.薪酬結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及員工從事的工作相一致。
2.必須引導(dǎo)員工為組織目標(biāo)服務(wù)，培育員工間的分配公平感，從而有助于達(dá)成組織目標(biāo)。
3.可以調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)以保持內(nèi)部公平，平衡和適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部一致性需要的關(guān)系。
4.薪酬結(jié)構(gòu)必須支持組織的人力資源戰(zhàn)略。
基于職位說(shuō)明書(shū)和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪酬體系，一般而言包括基本(固定)薪酬+業(yè)績(jī)(浮動(dòng))薪酬+福利等形式。
市場(chǎng)上對(duì)于不同職能的職位，支付薪酬原則不同，這在進(jìn)行薪酬構(gòu)成和水平設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮到;另外還需考慮基本薪酬和短期激勵(lì)的比例關(guān)系，即薪酬組合情況：對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響程度越大的人員，其短期激勵(lì)在占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高;
不同性質(zhì)工作的職位任職者的工作業(yè)績(jī)好壞與其應(yīng)得的可變薪酬數(shù)額關(guān)聯(lián)程度有著很大的不同。通常情況下，人員類(lèi)型不同、級(jí)別不同，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)影響不同。基本薪酬主要指員工收入中的固定部分，體現(xiàn)不同職位的價(jià)值，設(shè)計(jì)的主要依據(jù)是職位評(píng)估的結(jié)果。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。
但是，由于職位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿(mǎn)。如大多數(shù)外企通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
薪酬體系設(shè)計(jì)完成后，人力資源部門(mén)應(yīng)根據(jù)任職者的績(jī)效歷史記錄、能力素質(zhì)、員工任職資格情況等，確定套改方案，根據(jù)方案計(jì)算出改革前后員工的變化情況，以便實(shí)現(xiàn)薪酬總額控制?？傂匠瓿杀究刂频哪康脑谟诩訌?qiáng)公司對(duì)人工成本的控制力度，使總薪酬成本的預(yù)算和實(shí)際開(kāi)支與公司的經(jīng)營(yíng)狀況相適應(yīng)，增強(qiáng)公司的應(yīng)變能力。套改時(shí)，對(duì)于一些特殊員工處理提供建議，如高于或低于方案中薪酬水平員工的處理建議。
同時(shí)，要制定相關(guān)的薪酬管理制度與流程，如：確定薪酬總額管理制度與流程;確定日常薪酬計(jì)算與發(fā)放制度與流程;確定員工加薪制度與流程;新員工薪酬管理制度等。從制度上規(guī)定員工薪酬開(kāi)始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績(jī)效調(diào)整。在崗位績(jī)效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取薪酬保密制度。
基本工資、職務(wù)工資、各類(lèi)崗位補(bǔ)貼、加班費(fèi)、保密工資、提成、獎(jiǎng)金等
大致可以分為以下幾個(gè)步驟：
1）成立薪酬委員會(huì)
2）工作分析
3）崗位價(jià)值評(píng)估
4）崗位分層級(jí)
5）選取標(biāo)桿崗位并計(jì)算薪酬等級(jí)
6）設(shè)定年薪和月薪
7）設(shè)置月薪五級(jí)工資制
8）設(shè)置固定工資、績(jī)效工資
企業(yè)的提成法有很多種，可根據(jù)公司不同的運(yùn)營(yíng)狀況選擇提成辦法，首次提成法、菲爾德1、菲爾德2、薪酬法都可以作為參考。切記，選擇前一定要先了解清楚公司的狀況，不能盲目設(shè)置和實(shí)施！
工人的績(jī)效工資分兩種，一種是工時(shí)制，另一種計(jì)件制。
工時(shí)制：績(jī)效工資設(shè)置在20-30%比較合理；
計(jì)件制：類(lèi)似營(yíng)銷(xiāo)的崗位，績(jī)效工資的比例可以超過(guò)60%。
在薪酬體系建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，分出層級(jí)。
確定月薪的時(shí)候可以按照每個(gè)崗位采用5級(jí)工資制，等級(jí)與等級(jí)之間幅度一般在10%-15%之間，12%為中間水平。
一般情況下是不可以固定工資直接轉(zhuǎn)績(jī)效工資的。
企業(yè)推行績(jī)效考核，意味著薪酬成本的增加，同時(shí)也可能帶來(lái)效率的增加。
可以在原來(lái)的固定工資里抽取很小的部分，然后額外增加一定的比例共同作為績(jī)效工資。
員工考核得到60分，至少可以保證原來(lái)的工資不會(huì)少，超出60分以上，就可以拿到額外的增加的部分工資！
1）做好詳細(xì)的工作分析
2）做好崗位價(jià)值評(píng)估（明確貢獻(xiàn)值）
3）明確職位晉級(jí)和晉升標(biāo)準(zhǔn)、定期考核，用事實(shí)說(shuō)話(huà)
錢(qián)少的多關(guān)懷，錢(qián)多的時(shí)候也可適量關(guān)懷。
薪酬是兩個(gè)部分，薪=薪水，酬=愛(ài)。
1）健全公司的薪酬體系
2）明確崗位晉級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，制定好考核指標(biāo)，定期考核
3）每一個(gè)匹配的薪酬和職位晉升等級(jí)掛鉤
4）新入職員工不能采用談判薪酬，要按照薪酬體系來(lái)執(zhí)行
60%左右的固定薪資，30%的績(jī)效工資，然后加額外的獎(jiǎng)金和提成。以績(jī)效的考評(píng)指標(biāo)與制度設(shè)定的合理性為前提。
1）同崗?fù)辏?
崗位也要有級(jí)別區(qū)分，級(jí)別不宜過(guò)多；
2）薪酬無(wú)上限？
完成任務(wù)的同時(shí)避免純粹按比例考核，上有封頂可避免成本過(guò)大；
3）無(wú)止損線(xiàn)?
純粹的按任務(wù)完成率來(lái)考核是不行的，要有保底線(xiàn)。
薪酬的核心在于薪酬設(shè)計(jì)要和員工的期望值匹配。
員工努力一下，就能得到自己想要的，而且公司要明確告知和薪酬等級(jí)匹配的晉升標(biāo)準(zhǔn)。
薪資調(diào)查結(jié)果不存在好與不好，調(diào)查結(jié)果只是作為參考依據(jù)。
調(diào)查結(jié)果只是為了了解現(xiàn)在薪酬的合理性，讓企業(yè)知道當(dāng)前的企業(yè)薪酬水平與調(diào)查結(jié)果的差距，實(shí)際薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)是要結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。
創(chuàng)業(yè)型的薪酬表一般情況是選擇行業(yè)中小薪酬水平的。
調(diào)薪是難免的，幅度可以稍微小一點(diǎn)（相比同行），多一些精神鼓勵(lì)，甚至股權(quán)、股票激勵(lì)均可。
職位評(píng)估是做好薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)步驟。如果職位評(píng)估不準(zhǔn)確，那整個(gè)薪酬體系就沒(méi)有意義，并且不能執(zhí)行?？梢圆捎命c(diǎn)值法，從組織影響、任職資格、管理職能、職責(zé)范圍、問(wèn)題解決、環(huán)境條件等方面進(jìn)行評(píng)估。
A. 結(jié)合公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃做預(yù)算
B. 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)
C. 企業(yè)當(dāng)前薪酬數(shù)據(jù)及浮動(dòng)數(shù)據(jù)
1）銷(xiāo)售遞增提成制
2）同薪制
3）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金制
4）目標(biāo)設(shè)定限制提成制
5）固定工資轉(zhuǎn)績(jī)效工資制
6）完全固定薪資制
7）無(wú)限工齡制
8）大包制（部門(mén)負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)）
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