華為聘請過的咨詢公司(出資幾十億刀) |
合作領域 |
結果輸出 |
波士頓BCG |
戰(zhàn)略 |
創(chuàng)業(yè)故事只做通信產品專業(yè)化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略 |
貝恩 |
商業(yè)模式 |
技術領先的全球客戶需求解決方案提供商 |
IBM |
流程管理變革與企業(yè)信息化建設 |
(集成產品開發(fā):首期4800萬刀,前后十年共付出二十億人民幣)結果是數(shù)千億的營收量級,躋身全球一流公司行列 |
客戶關系管理CRM |
埃森哲 |
從機會到合同,再到現(xiàn)金 |
Hay Group(合益) |
規(guī)范的HR機制(晉升、薪資、股權) |
職位體系薪酬體系(25級)任職資格體系績效管理體系能力勝任模型 |
普華永道、畢馬威、德勤 |
財務管理變革 |
核算體系預算體系監(jiān)控體系審計體系 |
德國FhG(國家應用研究院) |
質量控制與生產管理 |
立體倉庫自動倉庫(幾百人變成幾十人) 生產線布局(亞太最好) |
人大六君子(彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏) |
組織管理與企業(yè)文化 |
華為基本法力出一孔,利出一孔(15萬人25年聚焦一個目標) |
韜睿咨詢Towers Perrin |
股權激勵(高管控股、骨干持股、 全員參股) |
第一階段:(1990-1996)鼓勵員工持股來實行內部集資;第二階段:(1997-2001)“普惠“式激勵的持股制度;第三階段:(2001年至今)逐步實行“虛擬受限股”的期權改革 |
奧美、正邦 |
品牌管理 |
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結論 |
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任正非先生一直強調客戶、流程與績效是企業(yè)管理中最重要的三件事 |
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華為在內化方法論的同時有了進一步的實踐創(chuàng)新,取得了顯著的成績,也培養(yǎng)了大量用方法論打仗的高級干部,他們?yōu)橹袊髁髌髽I(yè)提供了戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷、財經、人力資源等關鍵領域的咨詢學習路徑 |
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所有的變革中只有30%能夠成功,失敗的比例高達70%。而在所有失敗的變革中,資源或預算不足并不是變革失敗的主要原因。39%的變革失敗是因為員工的不理解與抵制,33%的變革失敗源于領導的不支持,即70%以上的變革失敗是人為因素導致的 |
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“危機的到來是不知不覺地,我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果你們沒有寬廣的胸懷,就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革,抵制變革,公司就會死亡?!比握嵌啻卧谄髽I(yè)內部推動變革 |
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咨詢是老板工程,大腦下決心要吃的藥,常常是味蕾所拒絕的。——怎么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問呢? |
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任正非對團隊的指示是:一切聽顧問的!不服從、不聽話,耍小聰明的,開除出項目組,降職、降薪處理 |
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二十世紀九十年代,全球管理咨詢業(yè)的年收入大約是500億美元,2017年之后早已經超過了4000億美元。世界500強的企業(yè)中有50%左右的公司擁有自己長期合作的管理咨詢公司 |
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